Sidney Dias(*)
O primeiro número relevante do novo mercado regulado de proteção patrimonial mutualista apareceu. Mas talvez a informação mais importante seja justamente aquilo que ele não permite concluir.
A Susep divulgou a relação de 63 projetos que solicitaram reunião para apresentação técnica dentro da janela de análise prioritária das futuras administradoras de proteção patrimonial mutualista. A apresentação técnica é uma etapa inicial do processo e antecede o protocolo formal do pedido de autorização. A própria Autarquia ressalta que estar na relação não significa autorização para funcionamento nem garantia de aprovação.
Portanto, 63 projetos não significam 63 futuras administradoras.
O número revela interesse empresarial concreto pelo novo segmento. Mas manifestação de interesse, capacidade de obter autorização e capacidade de construir uma operação sustentável são coisas diferentes. É a distância entre elas que torna essa lista especialmente interessante.
A própria Susep exige que os projetos tratem de modelo de negócio, capacidade econômico-financeira, governança, viabilidade operacional, controles, riscos e estrutura necessária para a atividade. A administradora, uma vez autorizada, terá de sustentar uma operação que envolve responsabilidades operacionais, financeiras, atuariais e regulatórias.
Isso significa que não basta constituir uma sociedade, contratar profissionais, adquirir sistemas e esperar associações interessadas: a administradora terá de funcionar como empresa.
E é aí que começam as perguntas que a autorização regulatória, por si só, não responde.
Estrutura e processos: a operação precisa fechar
Quanto custará manter permanentemente essa estrutura? Qual volume de grupos e participantes será necessário para absorver custos de tecnologia, controles, atendimento, gestão atuarial, análise de eventos, auditoria e conformidade? Quanto tempo a operação poderá suportar antes de atingir o ponto de equilíbrio? E qual combinação entre carteira, taxa de administração e estrutura de custos fará essa conta fechar?
O dimensionamento dessa estrutura, inclusive, dependerá de como a empresa pretende operar na prática. Afinal, antes de definir quantas pessoas contratar, quais sistemas utilizar ou quais atividades terceirizar, será necessário saber como funcionarão os processos que sustentarão o negócio.
É preciso responder também às seguintes questões: como será avaliada uma associação interessada nos serviços da administradora? Como serão definidos os grupos? Como um novo grupo será incorporado? Quem validará cadastros e documentos? Como serão tratadas exceções? Como um evento previsto no regulamento será recebido, analisado, decidido e comunicado? Quais decisões exigirão alçadas específicas? Que registros precisarão permanecer disponíveis para controle e prestação de contas?
Essas perguntas, que podem parecer apenas detalhes operacionais, têm consequência econômica direta na viabilidade e sustentabilidade do negócio.
Um processo com muitas intervenções manuais exige mais pessoas. Um fluxo mal definido aumenta retrabalho. Uma decisão sem alçada clara cria demora e risco. Uma atividade terceirizada sem escopo e limites claramente definidos pode gerar sobreposição de responsabilidades. E um processo que ainda não foi definido torna difícil até mesmo saber qual tecnologia a administradora realmente precisa contratar.
Esse ponto merece atenção porque, em operações reguladas, sistemas não definem processos: deveriam executá-los, controlá-los e registrar suas evidências. Como já discutido em artigo anterior sobre administradoras de PPM, parametrizar tecnologia antes de esclarecer o funcionamento do negócio pode significar apenas digitalizar indefinições. O problema aparece depois, quando a plataforma precisa refletir regras, responsabilidades e exceções que nunca foram suficientemente desenhadas.
Modelo de negócio: escala, especialização e ponto de partida
Há ainda outra pergunta de fundamental importância: qual é exatamente o modelo de negócio que cada projeto pretende construir?
Nem todas as administradoras precisarão seguir a mesma estratégia. Algumas poderão buscar escala. Outras, especialização. Algumas poderão atuar com maior intensidade em determinados perfis de grupos ou regiões. Outras talvez procurem combinar diferentes capacidades operacionais dentro de estruturas empresariais mais amplas.
A própria relação de interessados sugere que os projetos não partem da mesma linha de largada. Entre eles, há grupos econômicos e financeiros que já atuam no mercado de seguros ou na prestação de serviços a seguradoras, o que pode alterar significativamente a competição e até mesmo criar barreiras de entrada.
Quem já dispõe de tecnologia, equipes especializadas, processos de controle, fornecedores, conhecimento regulatório e experiência em ambientes supervisionados talvez não precise construir toda a infraestrutura do zero. Parte dos investimentos, competências e custos fixos pode, conforme o arranjo adotado, ser aproveitada dentro de uma estrutura existente.
Mas até essa vantagem precisa ser examinada com cuidado.
Ter sistemas, equipes e processos prontos significa que eles são adequados à PPM? Ou será necessário redesenhá-los para refletir uma atividade com papéis institucionais e lógica operacional próprios?
Experiência acumulada ajuda, mas pode também produzir um risco menos evidente: tentar encaixar a nova atividade em estruturas concebidas para outro negócio.
Para um entrante completamente novo, a situação é diferente. Ele terá de contratar pessoas, estruturar processos, selecionar fornecedores, implantar sistemas e aprender a operar sob supervisão e regras de governança corporativa praticamente ao mesmo tempo em que busca clientes e receita.
A diferença de ponto de partida, portanto, não está apenas na quantidade de recursos disponíveis. Está também na capacidade de transformar conhecimento, processos e infraestrutura em uma operação coerente. Isso pode influenciar custo de implantação, prazo para entrada em operação, capacidade de absorver resultados negativos nos primeiros anos e até a disposição para praticar preços mais competitivos enquanto a carteira ganha escala.
É por isso que dois projetos submetidos às mesmas exigências regulatórias provavelmente não terão a mesma estrutura de custos. Uma administradora independente precisará de determinado volume de grupos para diluir custos fixos enquanto outra, integrada a uma estrutura empresarial existente, poderá ter uma curva econômica diferente. Uma terceira poderá apostar em especialização e operar com menor escala, desde que consiga sustentar uma relação adequada entre custo, receita e complexidade operacional.
Mas essa equação só poderá ser dimensionada adequadamente quando a futura administradora conhecer seus próprios processos. Afinal, quantas etapas existirão entre a comunicação de um evento e a decisão? Quantas dependerão de intervenção humana? Quais atividades serão internas e quais poderão ser contratadas de terceiros? Que controles deverão ser automatizados? Que dados precisarão circular entre administradora, associação e prestadores de serviços?
Sem essas definições, estimativas de pessoal, tecnologia e custo operacional correm o risco de se apoiar mais em premissas do que no funcionamento real do negócio.
Contratos com associações: volume não basta
Outro ponto crítico envolve a carteira de associados. Imagine duas administradoras analisando uma associação com grande número de participantes. Para uma delas, essa carteira pode representar a escala necessária para aproximar a operação do equilíbrio. Para outra, pode ser apenas mais um grupo dentro de uma infraestrutura já amortizada.
Mas número de participantes, sozinho, diz pouco. Fatores qualitativos têm impacto direto no resultado e na solvência do negócio. É por isso que ser capaz de responder algumas questões é essencial: Qual é o histórico de eventos? Como se comportaram os rateios? A base cadastral é confiável? Os dados são suficientes para compreender o comportamento do grupo? Qual o esforço necessário para integrar seus cadastros, documentos e rotinas aos processos da administradora?
Uma carteira grande pode gerar receita relevante e, ao mesmo tempo, exigir custos, controles e capacidade operacional muito superiores ao inicialmente previsto. Por isso, a decisão de contratar com uma associação não deveria ser apenas comercial. Ela também é uma decisão de risco, capacidade e aderência operacional.
Por tudo isso, o número inicial divulgado pela Susep diz menos sobre o futuro do mercado do que parece. A verdadeira configuração surgirá quando autorização, estrutura de custos, capacidade de investimento, escala, qualidade das carteiras, desenho de processos, tecnologia e capacidade operacional começarem a interagir.
Nesse novo segmento, poderá haver administradoras independentes bem-sucedidas, estruturas especializadas, participantes ligados a grupos maiores e projetos que precisarão ser reformulados. Poderá haver também consolidação e menos opções disponíveis. Nada disso, no entanto, pode ser previsto a partir da lista inicial.
Mas já é possível formular uma pergunta mais interessante do que simplesmente quantas administradoras serão autorizadas: entre obter autorização, transformar regras em processos executáveis, configurar sistemas, conquistar associações e construir escala, quantas conseguirão encontrar um modelo econômico capaz de permanecer saudável quando o projeto der lugar à rotina da operação?
(*) Sidney Dias é diretor da Conhecer Seguros
Veja também
>>> Quando um grupo de PPM começa, de fato, a existir?
>>> Quantas administradoras de PPM uma associação deve contratar?
>>> Administradora de PPM: processos antes da tecnologia
